Le biais de prototype, c’est quoi ?
Un gestionnaire, c’est d’abord un être humain, et les êtres humains sont chaque jour exposés à une quantité phénoménale d’information. Pour faciliter le traitement de ces données, et nous permettre de prendre des décisions rapidement, le cerveau tend à créer des raccourcis. Dans plusieurs situations, ces raccourcis ont évidemment leur utilité, nous faisant gagner du temps et de l’énergie. Cependant, ils sont aussi à l’origine de biais inconscients pouvant conduire à des prises de décision qui manquent d’objectivité et d’impartialité.
En recrutement, le biais de prototype, c’est la tendance à avoir en tête un candidat ou une candidate « modèle » pour un poste, et ne considérer que celles et ceux répondant parfaitement à ce profil. Ce biais se manifeste dès la rédaction de l’offre d’emploi et perdure au-delà de la sélection jusqu’aux entrevues et l’intégration.
Bien que s’estimant compétent·e·s et motivé·e·s, certaines personnes renoncent à postuler, car elles ne se reconnaissent pas dans le profil du poste tel que rédigé. Les recherches démontrent par exemple que certains adjectifs ont tendance à être perçus par les candidat·e·s comme des caractéristiques « masculines » (ex. capacité à travailler sous pression, habiletés en résolution de problèmes, esprit d’analyse, leadership, intérêt envers les nouvelles technologies, etc.), alors que d’autres attirent davantage les femmes[1] (aptitudes pour les communications interpersonnelles, capacité de travailler en équipe, sens de l’organisation, autonomie, créativité, ouverture à la critique, capacité à partager et à proposer ses idées, etc.)
Limiter les biais de prototype ; un processus logique et avantageux
Obstacle majeur à la diversité et l’équité en milieu de travail, le biais de prototype peut non seulement entraîner des conséquences dommageables sur les individus (ex. chômage, exclusion, pauvreté, etc.), mais il peut également priver les organisations de candidatures intéressantes et pertinentes.
En ce sens, saviez-vous que les équipes diversifiées ont notamment un taux de satisfaction au travail plus élevé, font davantage preuve de créativité et d’innovation, sont mieux en mesure de répondre aux besoins d’une clientèle variée et ont de meilleurs résultats financiers?
Qu’on se le dise, le ou la candidat·e parfait·e n’existe pas. Bien souvent, en cristallisant leur vision autour de compétences prétendument impératives, les recruteur·e·s omettent inconsciemment l’évaluation de candidatures susceptibles d’insuffler aux entreprises le dynamisme et l’innovation dont elles ont besoin pour assurer leur pérennité.
Pour toutes ces raisons, il est avantageux, sinon indispensable de limiter les biais de prototype tout au long du processus de recrutement.
Vers des équipes inclusives et diversifiées
Pour éviter que le biais du prototype n’altère le jugement et les décisions des gestionnaires au cours du recrutement de personnel, plusieurs stratégies peuvent être mises en place à différentes étapes du processus :
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Rédaction de l’offre d’emploi
Au moment de rédiger la fiche de poste, utilisez de préférence un vocabulaire inclusif et épicène (neutre). Plutôt que d’énumérer les multiples caractéristiques d’une « personne idéale », tentez d’identifier les compétences et les aptitudes minimales pour occuper la fonction à combler. Chaque offre d’emploi devrait donc s’en tenir aux compétences essentielles de base requises par le poste au lieu d’un descriptif exhaustif d’attentes et d’exigences irréalistes. De cette façon, plus de candidat·e·s se sentiront à la hauteur du défi proposé et tenteront leur chance de décrocher l’emploi en question. Cela dit, gardez en tête que la proportion de personnes postulant pour un emploi sachant qu’ils ne possèdent pas les compétences requises est marginale.
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Affichage du poste et sélection des candidatures
Lorsque l’offre d’emploi est prête à être diffusée, n’hésitez pas à faire sa promotion au-delà de vos réseaux habituels, qu’ils soient personnels ou institutionnels. Divers organismes et sites web peuvent vous permettent d’augmenter la visibilité de vos offres et ainsi améliorer la représentativité des minorités et des femmes dans vos bassins de candidat·e·s. (ex. sur des groupes de réseaux sociaux de recherche d’emploi, sur les sites dédiés aux organismes servant les minorités, comme par exemple LGBTQ+ , ou des sites consultés par toute la population comme arrondissement.com).
Pour obtenir une masse critique de candidat·e·s provenant des groupes sous-représentés, prenez le temps de séparer les candidatures en différentes catégories. Par exemple, une façon d’atténuer le biais de genre pourrait être de séparer les curriculums vitae provenant de femmes et d’hommes en deux piles distinctes, puis de choisir les deux ou trois meilleurs profils pour chaque groupe.
Finalement, dites-vous que de rencontrer en entrevue des postulant·e·s aux parcours diversifiés vous permettra à tout le moins d’améliorer votre capacité à faire le tri des candidatures et, au mieux, à bonifier et enrichir vos équipes et dynamiques de travail en entreprise.
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Entrevues
Les préjugés que nous pouvons entretenir ne se limitent pas qu’aux personnes différentes de nous, mais peuvent également se refléter chez les candidat·e·s qui nous ressemblent[2]. Pour éviter de s’identifier au profil de certains candidat·e·s sur la base d’apparentes similitudes (ex. âge, sexe, origine, études, etc.) au détriment d’autres candidat·e·s au profil plus éloigné, il faut tenter d’éviter d’appuyer nos décisions sur nos « ressentis », et plutôt appliquer les mêmes critères d’évaluation uniformément à l’ensemble des postulant·e·s. Pour y arriver, prévoyez des entretiens structurés dans lesquels les mêmes questions sont posées à chaque candidat·e·s, vous permettant ainsi de vous concentrer sur des critères objectifs.
Enfin, votre jugement sera plus objectif s’il repose sur un partage d’opinions avec d’autres personnes. Si cela est possible, formez un comité de sélection avec d’autres employé·e·s aux perspectives et parcours différents.
Inclusion et diversité : pour un développement optimal des individus et des entreprises
En conclusion, il est non seulement possible, mais souhaitable de créer une culture d’entreprise basée sur la diversité et l’inclusion. En ce sens, les personnes chargées du recrutement détiennent entre leurs mains un double pouvoir. D’une part, elles peuvent contribuer à l’intégration socioprofessionnelle et au développement optimal d’individus issus d’une multitude de milieux et d’horizons. D’autre part, elles peuvent permettre aux entreprises de profiter des savoirs, expériences et compétences des groupes sous-représentés, leur procurant ainsi un avantage concurrentiel dans le monde des affaires.
Pour aller plus loin, lisez notre article sur les micro-agressions en milieu de travail.
Tu viens d’où ? : un atelier de sensibilisation destiné aux entreprises
Dans le but de favoriser l’inclusion et la diversité en milieu professionnel, le Y des femmes de Montréal offre des ateliers participatifs destinés aux gestionnaires et aux personnes en charge du recrutement dans les petites et moyennes entreprises mais aussi aux employés afin de favoriser une culture d’entreprise accueillante et inclusive.
Ces ateliers ont pour but de mettre en lumière les biais inconscients présents à tous les stades du recrutement, de même que lors de l’accueil et de l’intégration du personnel. En outre, ils visent à soutenir la mise en place de bonnes pratiques au sein des entreprises afin que celles-ci deviennent des lieux de mixité sociale et culturelle propices à l’épanouissement de chaque individu.
Pour en savoir plus sur notre offre : https://www.ydesfemmesmtl.org/tuviensdou/
Ce projet a été développé grâce au financement du Binam (Bureau d’intégration des nouveaux arrivants à Montréal) de la ville de Montréal et du gouvernement du Québec.
[1] .Trix, Frances and Carolyn Psenka (2003), “Exploring the Colour of Glass: Letters of Recommendation for Female and Male Medical Faculty,” Discourse & Society,14(2); Women in Science & Engineering Leadership Institute (2012), Reviewing Applicants: Research on Bias and Assumptions
[2] Chaires de recherche du Canada : Les préjugés inconscients et le processus d’évaluation par les pairs – module de formation
